طراحی محیط های تجاری (بر اساس مفاهیم بازاریابی و معماری داخلی)

درباره کتاب:

پیشگفتار

بازار ایران به گواه آمارها تا چند سال پیش دارای بیشترین واحد صنفی در دنیا بود. یعنی کشور پر بود از مغازه، بقالی، و سوپرمارکت، که در هر کوی و برزن دیده می شد. افزایش بی رویه ی این تعداد واحد صنفی از نگاه کارشناسان و اهالی کسب وکار به صلاح جامعه نبوده و نیست. دلایل فراوانی برای افزایش بی رویه ی واحدهای صنفی وجود دارد که از جمله ی مهمترین آنها، "ضعف کار تیمی" است. از دیرباز متفکران بر این آسیب شناسی صحه گذارده و با عنوان "روحیه ی ایرانی" از آن یاد می کنند. چاره ی کار به گفته ی برخی از این متفکرین عبارت است از "تمرین"، "ممارست"، "پیگیری"، و عزم و اراده برای تحقق و اجرایی کردن آن.

با این نگرش می توانیم از یک منظر، افراد دارای کار را به سه طبقه تقسیم کنیم: 1) اشخاص خوداشتغالی، 2) کارآفرین ها، و 3) کارفروش ها.

1- اشخاص خود اشتغالی. در محاوره و گفت وگوهای روزمره حتماً با بخش وسیعی از این گروه برخورد کرده اید که تکیه کلامشان این است: دوست داریم آقا و نوکر خودمان باشیم. بسیاری از این افراد از اساس برای ایجاد سازمانها، شرکتها، کارخانه ها مهیا نیستند. واحدهای صنفی تک نفره، راننده تاکسی ها نمونه ی بارزی هستند از این افرادی که "خوداشتغالی" دارند.

2- کارآفرین ها. این گروه افراد دارای شور و اشتیاق فراوانند، ریسک پذیرند، خود را به آب و آتش می زنند تا کسب وکاری راه بیندازند، کارگاه تأسیس کنند، با گسترش کارگاه، آن را به کارخانه تبدیل کنند، بعدها با رشد مطلوب آن، شرکت بزرگی راه بیندازند. بسیاری از شرکتهای بازرگانی نیز در ابتدا حجره، سپس دفتر تجاری بوده اند و بعد تبدیل به شرکت شده اند. این افراد چشم انداز دارند، و جمع گرا هستند.

3- کارفروش. انسانهای شریفی هستند که نمونه ی بارز آن را می توان در کارمندان خوب سراغ گرفت. در مقیاس بزرگتر، می توان از مدیران میانی شرکتها و سازمانها یاد کرد که با کوشش خود برای رونق شرکتها و سازمانها و کارخانه ها اهتمام می ورزند. فراتر از این مقیاس باید مدیرعاملانی را سراغ گرفت که از سوی کارآفرین ها و صاحبان اصلی کسب وکارها برای اداره، توسعه و پیشرفت شرکتها به استخدام درآمده اند.

در فعالیتهای صنفی در کشور ایران بتدریج به واسطه ی ارتباطاتی که با جهان پیدا کرده ایم بویژه با حضور شتابان تکنولوژیها و ورود نرم افزارها، عملاً و رفته رفته، فروشگاههای زنجیره ای در ایران شکل گرفتند. تولیدکننده ها در آغاز، محصولات خود را در اختیار بنکدارها قرار می دادند تا به فروش برسد. بنکدارها با در اختیار داشتن همین موقعیت، قدرت بالایی پیدا کردند یعنی بر پایه ی درآمدی که از فروش محصولات همین شرکتها نصیبشان می شد، در جایگاهی قرار گرفتند که می توانستند اعمال قدرت کنند.

تولیدکننده ها به مرور و بتدریج سعی کردند این قدرت را کاهش دهند؛ چرا که بنکدارها عملاً اختیار تمام ارکان شرکتهای تولیدی را در دست داشتند. تولیدکننده هایی نظیر کاله، میهن، و شوینده ها آرام آرام برای خودشان شرکتهای پخش تأسیس و راه اندازی کردند.

همین شرکتهای تولیدی که خودشان شرکت پخش تأسیس کردند، به مغازه ها، بقالی ها، سوپرمارکت ها و سایر واحدهای صنفی که در زمره ی "خوداشتغالی"ها بودند، کالا و محصول یا "بار" تحویل دادند. به این ترتیب توزیع مویرگی شکل گرفت.

واقعیت آنکه شرکتهای پخش نیاز به سرمایه ی سنگین داشتند. در ارتباطات جهانی آموختیم که شرکتهای زنجیره ای باید شکل بگیرد. فروشگاههای زنجیره ای مثل افق کوروش که از مجموعه ی گلرنگ است، هم کالاهای گروه خودشان را داشت، و هم کالاهای سایر گروههای تولیدی را پذیرا بود.  هایپرمارکتها و فروشگاههای زنجیره ای با دیگر شرکتهای تولیدی وارد گفت وگو شدند تا تخفیف بگیرند و در عمل به فروشگاههای تخفیفی تبدیل شدند.

این روند نشان می دهد آینده ی توزیع در ایران، درست همان روندی را طی خواهد کرد که در دنیا شاهد آنیم؛ نظیر آنچه در وال مارت امریکا می بینیم یا در کشورهایی نظیر ارمنستان در فروشگاه "ساس" دیده می شود. حضور این فروشگاههای زنجیره ای بویژه با سبک زندگی کنونی مطابقت بیشتری دارد؛ چرا که بویژه امنیت روانی خریدار را تأمین می کند. همواره این دغدغه برای خریدار وجود داشته و دارد که به احتمال می تواند همان کالا را به قیمت کمتری بخرد. نوسان قیمت از یک مغازه یا سوپرمارکت به مغازه و سوپرمارکت بعدی مانع از این است که خریدار با آرامش خاطر خرید کند. این فروشگاههای زنجیره ای با مدیریت واحد، کالاهای مشابه را با قیمت یکسان عرضه می کنند و این شاید بزرگترین نگرانی خریدار امروزی را برطرف می کند.

گفتنی آنکه این خرده فروشی ها یا فروشگاههای زنجیره ای، به الزام محدود به مواد غذایی شبیه آنچه در فروشگاههای شهروند و رفاه می بینیم نیستند. برای مثال، فروشگاههای زنجیره ای تکنولند، در حوزه ی تبلت و موبایل فعال است.

نتیجه آنکه، این روند در نظام پخش و توزیع به ما می گوید که در آینده، تنها سوپرمارکتهای کوچه ای صرفاً برای خریدهای دم دستی باقی می مانند، اما سوپرمارکتهای برِ خیابانها برچیده می شوند. نیازی به تبیین و توصیف این روند رو به گسترش نداریم؛ چرا که کافی است به حوالی فروشگاههای بزرگ زنجیره ای سری بزنیم. در شعاع یک کیلومتری و حتی چند کیلومتری نیز می بینیم که اگر فروشگاههای سوپرمارکت باشند، از حضور پررنگ این فروشگاههای زنجیره ای می نالند که مشتریان را روزبه روز از چنگشان درمی آورند.

آنچه گفته شد بیان یک روند از نظام پخش و توزیع بود، اما این کتاب بر آن است تا بگوید که فروشگاههای زنجیره ای چگونه می توانند به مشتریانشان خدمات بهتر و مطلوبتری تقدیم کنند. آنها که بر پایه و اصول مدیریت مشتریان در "ذهن و قلب" متکی هستند، و تجربه ی سایر فروشگاههای دنیا را دارند، می توانند نیازها، خواسته ها و گاه آمال و آرزوها و روِیاهای مشتری 

را تحقق بخشند. به این ترتیب، مشتریان بیشتری جذب خواهند کرد.

برای مثال، فروشگاههای بزرگ دنیا اخیراً بر پایه ی مطالعات نورومارکتینگ دریافته اند که "نور" می تواند برای ایجاد حالت مثبت یا منفی در ذهن مشتری تأثیرگذار باشد و به این ترتیب، رفتار خرید را تحت تأثیر قرار می دهد.

با همین دانش، مصرف کننده ها به 7 طبقه تقسیم شدند که عبارت بودند از: 1) نظم دهنده ها، 2) سنت گراها، 3) هماهنگ سازها، 4) روشنفکرها، 5) خوشگذران ها، 6) ماجراجوها،و 7) عملگراها.

حاصل آنکه، برای مدیریت رفتار مصرف کنندگان در هر یک از این 7 طبقه نمی توانیم رنگ نور واحدی به کار ببریم، به علاوه شدت نور خارج شده از منبع نوری، الگوی پخش نور، تضاد به وجود آمده از رنگ و سایر پارامترها را باید در نظر گرفت و متناسب با هر کدام 

از این طبقه ها، اقدام جداگانه ای برای نور اجرا کرد تا به افزایش خرید بینجامد.

بجاست از تلاشهای ارزنده ی آقایان فرزان تبریزی و فرهاد تبریزی، در تألیف این کتاب قدردانی شود که با معرفی اصول و پایه ها در مدیریت فروشگاههای امروزین قدم مؤثری برداشتند. فروشگاههای خرده فروشی عصر جدید قطعاً به گستره ی دانش موجود در این کتاب نیاز خواهند داشت. فراتر از دانش، شیوه های عملیاتی کردن و اجرایی کردن این داناییها و آگاهیهایی است که در صفحات کتاب موج می زند. قدم اول را این کتاب برداشته و توانسته گستره ی وسیعی را از آنچه فروشگاههای خرده فروشی باید انجام دهند، توصیف و تشریح کند.

قدم بعدی را مدیران ارشد این فروشگاهها باید بردارند که متولیان فرهنگی سازمانشان هستند و با انتخاب شایسته، آموزش شایسته و نظارت و کنترل شایسته ی منابع انسانی شایسته در کنار سایر منابع اداره ی سازمان شامل: منابع فیزیکی، مالی، اطلاعاتی، بتوانند قدم سوم و اساسی که مدیریت برند و اعتبار سازمان است را محکم برداشته و از آن حفظ و حراست کنند و در فضای رقابتی پیچیده ارتقایش دهند.

از همکاران عزیزم احمد آخوندی، مدیر توانای انتشارات بازاریابی، و محسن جاویدمؤید، سردبیر دانای مجله ی "توسعه مهندسی بازار"، برای ویراستاری شایسته ی این کتاب ممنونم.